Corriente Senior

1 – El motivo

Corriente senior surge de una necesidad no cubierta en la mayor parte de las empresas. Algo que he podido constatar, porque lo he sufrido, durante más de 25 años de profesión.

Nos preparan para crecer profesionalmente en un camino que tiene saltos y que no siempre es fácil de seguir sin ayuda. Cuando empiezas como programador Junior, estás tutorizado, pero llega un momento en el que tienen que dejarte volar sólo para poder demostrar tu valía.

No es fácil encontrar responsables de proyectos que se atrevan a realizar esta «suelta» en proyectos importantes, por lo que es más que difícil lograr adquirir la experiencia necesaria, para poder ser considerado senior.

Yo fui una excepción. A mi me dejaron volar sólo muy pronto, tal vez demasiado pronto, pero salió bien. Tal vez fue casualidad, porque no hubo grandes problemas y sí un gran aprendizaje.

Años después, cuando mi rol cambió a crear equipos y hacer crecer los junior, me quedé con lo que hizo que funcionara bien y, poco a poco, fui eliminando la incertidumbre del proceso. De tal manera que tras unos años limando el proceso, los programadores pasaban de junior a senior con mucha facilidad.

Solamente había que crear un camino, o mejor un cauce. Y hacer que la propia corriente vaya guiando el camino como ocurre con un río.

Y para ayudarte a ti, Junior que quieres dejar de serlo, está Corriente Senior que consta de tres niveles. Este es el primero, totalmente gratis, lo único que necesitas es suscribirte y tras cada publicación semanal, dedicar unos minutos para leer, interiorizar y aplicar una parte del proceso.

2 – El progreso

Si analizamos el progreso de muchos de los profesionales del sector, nos encontramos resultados dispares.

Es muy frecuente que en una misma empresa tengamos perfiles de mandos intermedios que llegaron directamente a ese nivel. Suelen ser los menos, aquellos que han seguido los diferentes pasos internos para progresar y recibir periódicamente un ascenso.

Cuando tenemos un personal junior recién contratado, debemos buscar un plan de carrera personalizado y no «patronizado». Los cambios educativos en España, llevan más de treinta años buscando individualizar la formación de los estudiantes desde etapas muy tempranas, llegando a realizarlo incluso desde su incorporación al sistema educativo, pero esto no se ha implementado igual en las empresas.

Tenemos planes de formación, planes de carrera e incluso departamentos específicos para su gestión, pero en pocos casos llegamos a implementar la individualización de la progresión.

Y ni pensar en exprimir al máximo las capacidades de cada profesional para que llegue tan alto y rápido como sus características le permitan.

Cuando llegan los junior, le hacemos un recibimiento y habitualmente una entrega de información abrumadora sobre cómo realizar cada procedimiento. Pocas veces les preguntamos si ha sido útil o qué cambios se podría implementar en ese proceso.

De hacerlo, nos daríamos cuenta de lo absurdo de la situación. Les damos toda la información y esperamos que sepan utilizarla sin preguntar. O incluso les ofrecemos preguntar pero eso no aporta mucho, porque siempre tienen que preguntar y cuando lo hacen, nos planteamos si el sistema es realmente útil.

Un sistema que funciona mucho mejor, especialmente cuando se trata de una gran consultora con docenas de procedimientos implementados es el guiado.

Cuando un compañero de proyecto o departamento tiene que realizar cualquier procedimiento solicita al recién llegado que lo haga él y le va dando instrucciones a demanda. De esta forma, el nuevo junior aprende haciendo y el empleado de mayor experiencia, se limita a guiarle y a crear el feedback.

El resultado puede ser demoledor, unos ojos nuevos, no viciados por la costumbre, detectan inconsistencias y malas prácticas en cuanto a usabilidad. Si este feedback lo aprovechamos y lo aplicamos al procedimiento, lograremos una mayor integración del personal recién llegado y por otra parte una mejora sustancial de los procedimientos.

Muchas veces, la timidez propia del nuevo, no permite solicitar este tipo de ayudas, pero en realidad es una de las herramientas más potentes que tenemos en las empresas. Igual que un niño solicita a sus padres poder hacer las cosas «yo solito», el junior debe ofrecerse a hacer las tareas por él mismo con la guía de un senior.

3 – La entrevista

Muchas veces, en las entrevistas para ocupar un rol concreto, se pregunta por conocimientos específicos de herramientas o incluso versiones

En muchos casos el objetivo es tener claro si ya tienen el conocimiento o si hay que trasladárselo, especialmente en el caso de perfiles junior

No se puede saber de todo y si te conoces el stack completo, normalmente el entrevistador busca alguna laguna para ver si mientes o si eres el unicornio que buscaba

Y ahí es cuando algunos inventan y se autodescartan

El conocimiento es importante, pero a nivel empresarial, es mucho más importante la confianza

Porque antes o después, en mayor o menor grado, siempre hay que delegar y eso supone olvidarse del problema hasta que te soliciten ayuda

Y sin confianza, es imposible delegar

Por eso, es importante que prepares bien cada entrevista, infórmate del stack, conoce versiones, puntos fuertes y débiles de cada herramienta, y todo lo que puedas saber

Pero si no sabes algo, no pasa nada, no intentes inventar, porque la parte creativa no suele ser el punto fuerte de los programadores, para eso están los creativos

Hay que centrarse en transmitir seguridad, confianza y transparencia, que ya puede ser un reto bastante algo para perfiles más jóvenes

Decía un profesor mío que ante un examen no hay que ir con nervios, porque si no te lo sabes, vas a suspender de todas formas y si te lo sabes, te puede hacer suspender. Pues en las entrevistas igual

Es fácil decirlo, pero es la mentalidad que mejor funciona. Por este motivo, muchas veces se recomienda aceptar el primer trabajo que te ofrecen y seguir buscando el trabajo que quieres

Porque la impaciencia lleva al nerviosismo y es más fácil dominar los nervios si tienes asegurado el sueldo a fin de mes

La otra alternativa, es lograr ser un jugador de poker en la entrevista y lograr, con nervios de acero, responder a todas las preguntas sin dudas

Pero nunca, nunca, nunca, (¿he dicho nunca?), inventar…

Y, ¿qué responder cuando no tienes ni idea?

Muy sencillo, imagínate que te preguntan si has pilotado alguna vez un transbordador espacial. Como nunca lo has hecho (y si lo has hecho, no sé que haces leyendo esto, porque no es para ti), responderás con total tranquilidad que no, que es algo que te gustaría hacer, pero que nunca has estado ni remotamente cerca de ser seleccionado para esa tarea

Pues esa misma respuesta que darías es válida para cuando te pregunten si has trabajado con una herramienta o entorno que no conoces. Piensa cómo responderías de forma natural y esa será mejor respuesta

4 – Los primeros días

Cuando llegamos a un entorno nuevo, dejamos de ser nosotros mismo y nos convertimos en ese ser inseguro que es conocido por los demás como «el nuevo»/»la nueva».

Hay excepciones, pero suelen estar en el lado de los despachos o, al menos, de las mesas grandes.

Siendo nuevos, desconocemos el funcionamiento interno de casi todo, hasta de dónde se encuentran ese espacio imprescindibles en cualquier oficina: la sala de café.

En las entrevistas se está poniendo de moda llevar al candidato a un entorno informal y a veces se ha pasado previamente por esta sala, que sin duda, es la más importante para el devenir en la empresa.

Es un lugar en el que la jerarquía queda en la puerta y se mira a las personas por sus capacidades o habilidades blandas.

Los primeros días, no queda más remedio que ser el pagafantas de los compañeros. Ser atento, educado e incluso espléndido, porque se nos va la mano al bolsillo con demasiada facilidad, todo sea por agradar al nuevo equipo.

Pero más allá de esas inseguridades, en las salas de café, se puede ver el verdadero potencial de un perfil junior.

Porque todos nacemos siendo junior, pero unos tienen madera de senior desde la cuna y otros deben adquirirla con el paso de los años. Es lo que se conoce habitualmente como plan de carrera.

A ser senior no se aprende en los libros, porque la diferencia entre un junior y un senior no se basa en el conocimiento. O tal vez sí, pero en ese conocimiento que no se aprende en los libros. Es el conocimiento de la madurez, de la obstinación, e incluso, de la tranquilidad.

Una característica exigible a un senior es la capacidad de mantener la calma cuando surgen problemas en los proyectos. Esa capacidad de buscar la mejor solución y en un tiempo razonable. Tener la capacidad de encontrar alternativas no es algo que se pueda buscar en Google o en ChatGPT, porque las respuestas están ahí fuera, es cierto, pero hay demasiadas respuestas y es difícil encontrar las adecuadas.

En los primeros días, utilizaremos esas respuestas como sugerencias, porque la autoridad no debe venir de un cargo sino que se debe ganar en base a las aportaciones. Y debe ser nuestro entorno el que nos valore en la justa medida de nuestros planteamientos o soluciones.

Siendo junior, se tienen menos recursos para aportar alternativas, pero no por eso, se debe cortar la voz. Si se cree en algo, hay que defenderlo hasta el final (es decir, hasta que alguien nos demuestre que estamos equivocados). Los modelos de trabajo ágiles, ponen en valor esta necesidad de recibir aportaciones de todo el equipo, no solamente de los miembros más experimentados o con un rol decisor.

Hay que ofrecer, aportar y aceptar.

Ofrecerse a buscar soluciones y afrontar retos

Aportar el conocimiento que cada uno tiene.

Y aceptar que nuestra solución no sólo no es la única, sino que casi nunca será la mejor.

5 – El asentamiento

Una vez me preguntaron cuando pasaban los perfiles junior a entregar el mismo número de puntos de historia que los senior. Para los que no estéis habituados a trabajar con metodologías ágiles como Scrum, los puntos de historias son algo así como la complejidad de las funcionalidades entregadas. A mayor número de puntos de historia, más funcionalidades entregadas o funcionalidades más complejas.

Dicho de otro modo, cuando pasa un junior a ser un Senior. Esto que puede parecer muy sencillo de preguntar, es casi imposible de responder. Porque los plazos son individuales y no debemos forzarlos, ni pretender usar ejemplos generalistas.

Mi respuesta suele ir encaminada a buscar una serie de actitudes y aptitudes, que los da la experiencia, la formación o cualidades innatas.

La experiencia suele ser lo más tangible para poder medir el grado de avance. Aunque no es lineal, es lógico poner puntos de control cada cierto tiempo en la progresión del personal para poder verificar que ya se han adquirido los conocimientos necesarios. Estos plazos, deben ser cortos y flexibles. Cuando yo fui junior, mi primera revisión fue al año. Cuando he estado en puestos de mando intermedio, siempre he intentado estar muy encima de cada perfil para que no pasara más de un mes sin poder ser consciente de su evolución. Y sobre todo, poniendo retos en cada sprint a los junior, forzándolos a crecer (sin fijar plazos, eso sí).

La formación es algo prioritario en cualquier puesto de trabajo. No se me ocurre ninguna profesión que pueda ser «aprendida» y no requiera de una progresión continua o un reciclaje cada cierto tiempo. Por este motivo, al junior se le debe formar desde el primer día en la empresa. Y si no puede ser el primer día, no esperar más de un mes para que comience su primera actividad formativa. Estas actividades no son necesariamente cursos, pueden ser el acompañamiento de un senior o una puesta en común con otros perfiles junior. Cada aplicación de esta formación continua es diferente, pero siempre debe existir.

Las cualidades innatas son la parte más difícil de medir e imposible de adquirir. Todos sabemos correr, pero solamente uno gana el maratón de la Olimpiada. Porque tiene cualidades que no se adquieren con el entrenamiento. Es muy evidente que si se adquiere simplemente con entrenar, todos los que participan en la prueba la ganarían y no es así. A nivel profesional, ocurre lo mismo, siempre habrá alguien que con unas capacidades que no se aprenden, será capaz de suplir sus lagunas de experiencia y formación.

Cuando tengo juniors a mi cargo (o a cargo de senior a mi cargo, que para el caso, debería ser lo mismo), intento estar encima de ellos, como un referente a quien preguntar todo. Un senior, su senior.

Es muy importante para un junior tener confianza con un perfil de mayor experiencia, que les pueda ayudar y guiar, para poder llegar en el menor tiempo posible a desempeñar su mismo rol.

Lo más importante para poder determinar que se llega a senior, es ofrecer más ayuda de la que se recibe. Porque aún siendo senior, siempre vamos a necesitar ayuda de otros compañeros.

6 – Las relaciones

Según van pasando los meses, se evoluciona. Te asientas en la empresa, conoces el entorno y empiezas a desarrollar esas habilidad que no se aprenden, pero sí se entrenan.

Es importante establecer las relaciones de confianza con el resto del equipo, con otros junior y, sobre todo, con otros senior.

Muchas veces, entre la falta de experiencia y el hecho de ser el nuevo, cuesta mucho que fluya la comunicación. No entendemos que en las empresas actuales, no existen jefes sino compañeros con diferentes responsabilidades y distinto sueldo.

Los senior no son los jefes y el hecho de que en tu puesto aparezca la palabra «jefe» debe significar que tiene una relación subordinado-referente. En lugar de referente debemos tender a ser el líder y los subordinados… esos son de otros tiempos.

En las empresas modernas, debe fluir la comunicación entre los distintos niveles de responsabilidad y sobre todo, los que nos encontramos en una situación de mayor responsabilidad o mayor experiencias, debemos ofrecer nuestra mano siempre que sea necesario e incluso, sin que nadie lo solicite.

Cuando alguien necesita ayuda, debemos ofrecérsela sin esperar a que nos la pida. Desde el respeto y sin insistencia, pero debe saber que estamos ahí.

Por la otra parte, cuando necesitamos ayuda, debemos buscar esas personas con las que creemos que será más fácil lograr esa comunicación. Pero esto no ocurre de un día para otro, es deber del junior trabajar esos lazos.

En muchas ocasiones, veo que entran en las empresas un grupo de junior y hace piña. Eso es fantástico, porque el apoyo entre iguales es muy importante, es lo que nos convierte en sociedad. Pero en la mayor parte de los casos, no hay también esa piña entre generaciones o entre áreas de conocimiento.

El principal que yo suelo utilizar como referencia para saber que un junior deja de serlo es cuando tiene varias relaciones (dos o tres son suficientes) con compañeros de similar nivel de experiencia e incluso proyecto, con compañeros de otros proyectos o departamentos y sobre todo, cuando establecen relaciones con compañeros de mucha mas y mucha menos experiencia.

Decía House, serie mítica donde las haya de la gestión de equipos de alto rendimiento, que le había contratado porque le llevaba la contraria. Cuando tenemos un problema, no necesitamos a alguien que tenga la misma visión que nosotros, porque para eso, ya podemos solucionarlo nosotros mismos. Lo que realmente nos va a aportar es tener una visión lo más diferente posible a la nuestra.

Con otro punto de vista, surgirán las respuestas a cualquier problema. Y para tener otro punto de vista, debemos involucrar a personas muy diferentes entre ellas, con las que hayamos establecido, previamente, una relación de confianza.

7 – El equipo

Las similitudes entre un equipo de trabajo y un equipo de cualquier deporte profesional, son altísimas. De hecho, en muchas ocasiones, los aprendizajes de la empresa se llevan al deporte y viceversa.

Uno de puntos más importantes es el concepto de equipo. Un equipo debe ser un conjunto de personas, que deben anteponer el éxito del grupo al propio. Como definición, hace muchas aguas, pero si analizamos esta definición libre de lo que es un equipo llegamos a la base del problema de muchos departamentos.

La mayor parte de los trabajadores buscan destacar y si para ello es necesario «pisar» a otros compañeros, es considerado un mal necesario. En las formaciones de liderazgo nos suelen enseñar la importancia de destacar sobre los demás, de ser un referente y para ello, el método que se considera más apropiado es hacer las cosas mejor.

Si hablamos de fútbol, el que más goles mete, si hablamos de baloncesto, son puntos y así con casi todos los deportes. Pero luego vemos que hay otro perfil de jugador, el jugador de equipo. Aquel que se sacrifica más que los demás en defensa, que prefiere dar un pase a un compañero más fresco para que finalizar la jugada, que corre más que nadie.

Ese tipo de jugador es el que hace equipo. El que logra que un grupo de personas, trabajen de forma unida para buscando un bien superior, que es el del conjunto. Y el mejor ejemplo de lo que es un equipo, es aquella selección española de fútbol que ganó un mundial. Si preguntamos a diez personas elegidas a azar quién era el mejor jugador de aquel equipo o cual fue el mejor jugador durante los siete partidos disputados en Sudáfrica, no saldrá un nombre, saldrán por lo menos media docena.

Y todos eran jugadores de equipo. Ninguno destacó especialmente sobre los demás. De hecho, ni el balón de oro (mejor jugador), ni la bota de oro (máximo goleador y en caso de empate más asistencia) fue un jugador de la selección ganadora.

En una empresa ocurre igual. Yo no necesito en mi equipo al mejor del mundo en una tecnología. Quiero que tenga el nivel suficiente para acometer el proyecto, pero priorizo siempre que sea un jugador de equipo.

Y eso no es otra cosa que alguien que siempre está dispuesto a ayudar a sus compañeros, que busca lograr el mayor grado de consecución en la entrega de un sprint, aunque eso suponga que sus historias no se entreguen y sí las de todos sus compañeros.

Es ese compañero, al que le cuentas un problema y te responde con un qué puedo hacer para ayudarte.

Hay quien lo llama jugador de equipo, o quien prefiere llamarlo senior. Y para llegar a ser ese jugador de equipo o ese senior, hay que empezar a trabajar desde el primer día la colaboración con el resto del equipo.

8 – Los jefes

Los jefes no existen. Así de claro.

Si ves a alguien que parece un «jefe», estás en el sitio equivocado o el equivocado eres tú. Y me refiero a ese concepto de jefe en el que existe una relación de jerarquía, donde una parte dicta los planes y la otra se limita a ejecutar.

Si solamente puedes ser el ejecutor de un plan concebido por otro, tu progreso se verá limitado hasta el extremo y la única forma de progreso se basa en los años de permanencia. Y dará igual tu aporte a la empresa.

Esa era una empresa muy común en determinadas épocas, pero no debería ser lo habitual en el día de hoy. En las empresas actuales no hay jefes, sino compañeros con distinta responsabilidad y diferente sueldo.

Y ahí está la dificultad. Como trabajadores de cualquier empresa, no podemos influir de forma directa en nuestro sueldo. Eso de pedir un aumento y que nos lo concedan, suena un poco a película de después de comer. Porque el sueldo, es la parte que decide la empresa. Una empresa tiene costes e ingresos y no puede libremente modificar ninguno de los dos para que uno de sus empleados aumenten su coste para la empresa. Ese aumento de coste, tiene que ser merecido.

Y aquí viene la parte que sí que podemos modificar, la responsabilidad. Porque podemos ir ganando en responsabilidad día a día, hasta llegar al punto de ser suficientemente rentables para la empresa como para que les interese fidelizarnos. Y eso suele ser con el sueldo.

Esas jerarquías laxas que vemos en las empresas vienen determinadas por el nivel de responsabilidad en el día a día de los empleados. A mayor nivel de responsabilidad, mayor sueldo.

Y nuevamente, si no es así, estás en la empresa equivocada.

Muchas veces me encuentro con alguna voz discrepante que dice que se debe premiar el trabajo. Que cuanto más trabajo y esfuerzo tenga un empleado, mayor debe ser su retribución. Creo que es un error.

El deporte es el mejor ejemplo de ello. No se premia al participante que más se esfuerce, sino al que gane.

Trasladado a la empresa, se premia al miembro del equipo que más hace ganar a la empresa y no al que más se esfuerce. Y la forma de hacer ganar a la empresa suele pasar por la responsabilidad. Que no es otra cosa que trabajar siempre de la misma forma cuando hay mayor presión, cuando la empresa más necesita de su equipo para lograr la remontada y ganar…

Para poder lanzar ese penalty o tiro decisivo, hay que ir entrenando todos los días, con esfuerzo y con constancia. Asumiendo todos los días responsabilidades y cada día mayores. Así se logran los aumentos en la vida real… y de paso, se inicia la transición a senior. Porque a un junior nunca se le pedirá responsabilidad ni toma de decisiones, pero un senior, no necesita que se le pida, le sale de forma natural