¿Cómo se forja realmente un perfil Senior? Durante más de 25 años de carrera, he constatado una brecha crítica en la industria: el vacío de acompañamiento en el salto del Junior al Senior.

A menudo, los desarrolladores noveles cuentan con tutorización inicial, pero llega un punto de inflexión donde deben «volar solos» para demostrar su valía. Sin embargo, en un entorno de alta presión, es difícil encontrar responsables de proyecto que se atrevan a delegar esa responsabilidad en hitos críticos. El resultado es un estancamiento profesional y una fuga de talento por falta de crecimiento real.

No se trata de esperar a que la experiencia llegue por azar, sino de construir el cauce necesario para que el talento fluya de manera natural hacia la veteranía.

1 – El motivo

Corriente senior surge de una necesidad no cubierta en la mayor parte de las empresas. Algo que he podido constatar, porque lo he sufrido, durante más de 25 años de profesión.

Nos preparan para crecer profesionalmente en un camino que tiene saltos y que no siempre es fácil de seguir sin ayuda. Cuando empiezas como programador Junior, estás tutorizado, pero llega un momento en el que tienen que dejarte volar sólo para poder demostrar tu valía.

No es fácil encontrar responsables de proyectos que se atrevan a realizar esta «suelta» en proyectos importantes, por lo que es más que difícil lograr adquirir la experiencia necesaria, para poder ser considerado senior.

Yo fui una excepción. A mi me dejaron volar sólo muy pronto, tal vez demasiado pronto, pero salió bien. Tal vez fue casualidad, porque no hubo grandes problemas y sí un gran aprendizaje.

Años después, cuando mi rol cambió a crear equipos y hacer crecer los junior, me quedé con lo que hizo que funcionara bien y, poco a poco, fui eliminando la incertidumbre del proceso. De tal manera que tras unos años limando el proceso, los programadores pasaban de junior a senior con mucha facilidad.

Solamente había que crear un camino, o mejor un cauce. Y hacer que la propia corriente vaya guiando el camino como ocurre con un río.

Y para ayudarte a ti, Junior que quieres dejar de serlo, está Corriente Senior que consta de tres niveles. Este es el primero, totalmente gratis, lo único que necesitas es suscribirte y tras cada publicación semanal, dedicar unos minutos para leer, interiorizar y aplicar una parte del proceso.

2 – El progreso

Si analizamos el progreso de muchos de los profesionales del sector, nos encontramos resultados dispares.

Es muy frecuente que en una misma empresa tengamos perfiles de mandos intermedios que llegaron directamente a ese nivel. Suelen ser los menos, aquellos que han seguido los diferentes pasos internos para progresar y recibir periódicamente un ascenso.

Cuando tenemos un personal junior recién contratado, debemos buscar un plan de carrera personalizado y no «patronizado». Los cambios educativos en España, llevan más de treinta años buscando individualizar la formación de los estudiantes desde etapas muy tempranas, llegando a realizarlo incluso desde su incorporación al sistema educativo, pero esto no se ha implementado igual en las empresas.

Tenemos planes de formación, planes de carrera e incluso departamentos específicos para su gestión, pero en pocos casos llegamos a implementar la individualización de la progresión.

Y ni pensar en exprimir al máximo las capacidades de cada profesional para que llegue tan alto y rápido como sus características le permitan.

Cuando llegan los junior, le hacemos un recibimiento y habitualmente una entrega de información abrumadora sobre cómo realizar cada procedimiento. Pocas veces les preguntamos si ha sido útil o qué cambios se podría implementar en ese proceso.

De hacerlo, nos daríamos cuenta de lo absurdo de la situación. Les damos toda la información y esperamos que sepan utilizarla sin preguntar. O incluso les ofrecemos preguntar pero eso no aporta mucho, porque siempre tienen que preguntar y cuando lo hacen, nos planteamos si el sistema es realmente útil.

Un sistema que funciona mucho mejor, especialmente cuando se trata de una gran consultora con docenas de procedimientos implementados es el guiado.

Cuando un compañero de proyecto o departamento tiene que realizar cualquier procedimiento solicita al recién llegado que lo haga él y le va dando instrucciones a demanda. De esta forma, el nuevo junior aprende haciendo y el empleado de mayor experiencia, se limita a guiarle y a crear el feedback.

El resultado puede ser demoledor, unos ojos nuevos, no viciados por la costumbre, detectan inconsistencias y malas prácticas en cuanto a usabilidad. Si este feedback lo aprovechamos y lo aplicamos al procedimiento, lograremos una mayor integración del personal recién llegado y por otra parte una mejora sustancial de los procedimientos.

Muchas veces, la timidez propia del nuevo, no permite solicitar este tipo de ayudas, pero en realidad es una de las herramientas más potentes que tenemos en las empresas. Igual que un niño solicita a sus padres poder hacer las cosas «yo solito», el junior debe ofrecerse a hacer las tareas por él mismo con la guía de un senior.

3 – La entrevista

Muchas veces, en las entrevistas para ocupar un rol concreto, se pregunta por conocimientos específicos de herramientas o incluso versiones

En muchos casos el objetivo es tener claro si ya tienen el conocimiento o si hay que trasladárselo, especialmente en el caso de perfiles junior

No se puede saber de todo y si te conoces el stack completo, normalmente el entrevistador busca alguna laguna para ver si mientes o si eres el unicornio que buscaba

Y ahí es cuando algunos inventan y se autodescartan

El conocimiento es importante, pero a nivel empresarial, es mucho más importante la confianza

Porque antes o después, en mayor o menor grado, siempre hay que delegar y eso supone olvidarse del problema hasta que te soliciten ayuda

Y sin confianza, es imposible delegar

Por eso, es importante que prepares bien cada entrevista, infórmate del stack, conoce versiones, puntos fuertes y débiles de cada herramienta, y todo lo que puedas saber

Pero si no sabes algo, no pasa nada, no intentes inventar, porque la parte creativa no suele ser el punto fuerte de los programadores, para eso están los creativos

Hay que centrarse en transmitir seguridad, confianza y transparencia, que ya puede ser un reto bastante algo para perfiles más jóvenes

Decía un profesor mío que ante un examen no hay que ir con nervios, porque si no te lo sabes, vas a suspender de todas formas y si te lo sabes, te puede hacer suspender. Pues en las entrevistas igual

Es fácil decirlo, pero es la mentalidad que mejor funciona. Por este motivo, muchas veces se recomienda aceptar el primer trabajo que te ofrecen y seguir buscando el trabajo que quieres

Porque la impaciencia lleva al nerviosismo y es más fácil dominar los nervios si tienes asegurado el sueldo a fin de mes

La otra alternativa, es lograr ser un jugador de poker en la entrevista y lograr, con nervios de acero, responder a todas las preguntas sin dudas

Pero nunca, nunca, nunca, (¿he dicho nunca?), inventar…

Y, ¿qué responder cuando no tienes ni idea?

Muy sencillo, imagínate que te preguntan si has pilotado alguna vez un transbordador espacial. Como nunca lo has hecho (y si lo has hecho, no sé que haces leyendo esto, porque no es para ti), responderás con total tranquilidad que no, que es algo que te gustaría hacer, pero que nunca has estado ni remotamente cerca de ser seleccionado para esa tarea

Pues esa misma respuesta que darías es válida para cuando te pregunten si has trabajado con una herramienta o entorno que no conoces. Piensa cómo responderías de forma natural y esa será mejor respuesta

4 – Los primeros días

Cuando llegamos a un entorno nuevo, dejamos de ser nosotros mismo y nos convertimos en ese ser inseguro que es conocido por los demás como «el nuevo»/»la nueva».

Hay excepciones, pero suelen estar en el lado de los despachos o, al menos, de las mesas grandes.

Siendo nuevos, desconocemos el funcionamiento interno de casi todo, hasta de dónde se encuentran ese espacio imprescindibles en cualquier oficina: la sala de café.

En las entrevistas se está poniendo de moda llevar al candidato a un entorno informal y a veces se ha pasado previamente por esta sala, que sin duda, es la más importante para el devenir en la empresa.

Es un lugar en el que la jerarquía queda en la puerta y se mira a las personas por sus capacidades o habilidades blandas.

Los primeros días, no queda más remedio que ser el pagafantas de los compañeros. Ser atento, educado e incluso espléndido, porque se nos va la mano al bolsillo con demasiada facilidad, todo sea por agradar al nuevo equipo.

Pero más allá de esas inseguridades, en las salas de café, se puede ver el verdadero potencial de un perfil junior.

Porque todos nacemos siendo junior, pero unos tienen madera de senior desde la cuna y otros deben adquirirla con el paso de los años. Es lo que se conoce habitualmente como plan de carrera.

A ser senior no se aprende en los libros, porque la diferencia entre un junior y un senior no se basa en el conocimiento. O tal vez sí, pero en ese conocimiento que no se aprende en los libros. Es el conocimiento de la madurez, de la obstinación, e incluso, de la tranquilidad.

Una característica exigible a un senior es la capacidad de mantener la calma cuando surgen problemas en los proyectos. Esa capacidad de buscar la mejor solución y en un tiempo razonable. Tener la capacidad de encontrar alternativas no es algo que se pueda buscar en Google o en ChatGPT, porque las respuestas están ahí fuera, es cierto, pero hay demasiadas respuestas y es difícil encontrar las adecuadas.

En los primeros días, utilizaremos esas respuestas como sugerencias, porque la autoridad no debe venir de un cargo sino que se debe ganar en base a las aportaciones. Y debe ser nuestro entorno el que nos valore en la justa medida de nuestros planteamientos o soluciones.

Siendo junior, se tienen menos recursos para aportar alternativas, pero no por eso, se debe cortar la voz. Si se cree en algo, hay que defenderlo hasta el final (es decir, hasta que alguien nos demuestre que estamos equivocados). Los modelos de trabajo ágiles, ponen en valor esta necesidad de recibir aportaciones de todo el equipo, no solamente de los miembros más experimentados o con un rol decisor.

Hay que ofrecer, aportar y aceptar.

Ofrecerse a buscar soluciones y afrontar retos

Aportar el conocimiento que cada uno tiene.

Y aceptar que nuestra solución no sólo no es la única, sino que casi nunca será la mejor.

5 – El asentamiento

Una vez me preguntaron cuando pasaban los perfiles junior a entregar el mismo número de puntos de historia que los senior. Para los que no estéis habituados a trabajar con metodologías ágiles como Scrum, los puntos de historias son algo así como la complejidad de las funcionalidades entregadas. A mayor número de puntos de historia, más funcionalidades entregadas o funcionalidades más complejas.

Dicho de otro modo, cuando pasa un junior a ser un Senior. Esto que puede parecer muy sencillo de preguntar, es casi imposible de responder. Porque los plazos son individuales y no debemos forzarlos, ni pretender usar ejemplos generalistas.

Mi respuesta suele ir encaminada a buscar una serie de actitudes y aptitudes, que los da la experiencia, la formación o cualidades innatas.

La experiencia suele ser lo más tangible para poder medir el grado de avance. Aunque no es lineal, es lógico poner puntos de control cada cierto tiempo en la progresión del personal para poder verificar que ya se han adquirido los conocimientos necesarios. Estos plazos, deben ser cortos y flexibles. Cuando yo fui junior, mi primera revisión fue al año. Cuando he estado en puestos de mando intermedio, siempre he intentado estar muy encima de cada perfil para que no pasara más de un mes sin poder ser consciente de su evolución. Y sobre todo, poniendo retos en cada sprint a los junior, forzándolos a crecer (sin fijar plazos, eso sí).

La formación es algo prioritario en cualquier puesto de trabajo. No se me ocurre ninguna profesión que pueda ser «aprendida» y no requiera de una progresión continua o un reciclaje cada cierto tiempo. Por este motivo, al junior se le debe formar desde el primer día en la empresa. Y si no puede ser el primer día, no esperar más de un mes para que comience su primera actividad formativa. Estas actividades no son necesariamente cursos, pueden ser el acompañamiento de un senior o una puesta en común con otros perfiles junior. Cada aplicación de esta formación continua es diferente, pero siempre debe existir.

Las cualidades innatas son la parte más difícil de medir e imposible de adquirir. Todos sabemos correr, pero solamente uno gana el maratón de la Olimpiada. Porque tiene cualidades que no se adquieren con el entrenamiento. Es muy evidente que si se adquiere simplemente con entrenar, todos los que participan en la prueba la ganarían y no es así. A nivel profesional, ocurre lo mismo, siempre habrá alguien que con unas capacidades que no se aprenden, será capaz de suplir sus lagunas de experiencia y formación.

Cuando tengo juniors a mi cargo (o a cargo de senior a mi cargo, que para el caso, debería ser lo mismo), intento estar encima de ellos, como un referente a quien preguntar todo. Un senior, su senior.

Es muy importante para un junior tener confianza con un perfil de mayor experiencia, que les pueda ayudar y guiar, para poder llegar en el menor tiempo posible a desempeñar su mismo rol.

Lo más importante para poder determinar que se llega a senior, es ofrecer más ayuda de la que se recibe. Porque aún siendo senior, siempre vamos a necesitar ayuda de otros compañeros.

6 – Las relaciones

Según van pasando los meses, se evoluciona. Te asientas en la empresa, conoces el entorno y empiezas a desarrollar esas habilidad que no se aprenden, pero sí se entrenan.

Es importante establecer las relaciones de confianza con el resto del equipo, con otros junior y, sobre todo, con otros senior.

Muchas veces, entre la falta de experiencia y el hecho de ser el nuevo, cuesta mucho que fluya la comunicación. No entendemos que en las empresas actuales, no existen jefes sino compañeros con diferentes responsabilidades y distinto sueldo.

Los senior no son los jefes y el hecho de que en tu puesto aparezca la palabra «jefe» debe significar que tiene una relación subordinado-referente. En lugar de referente debemos tender a ser el líder y los subordinados… esos son de otros tiempos.

En las empresas modernas, debe fluir la comunicación entre los distintos niveles de responsabilidad y sobre todo, los que nos encontramos en una situación de mayor responsabilidad o mayor experiencias, debemos ofrecer nuestra mano siempre que sea necesario e incluso, sin que nadie lo solicite.

Cuando alguien necesita ayuda, debemos ofrecérsela sin esperar a que nos la pida. Desde el respeto y sin insistencia, pero debe saber que estamos ahí.

Por la otra parte, cuando necesitamos ayuda, debemos buscar esas personas con las que creemos que será más fácil lograr esa comunicación. Pero esto no ocurre de un día para otro, es deber del junior trabajar esos lazos.

En muchas ocasiones, veo que entran en las empresas un grupo de junior y hace piña. Eso es fantástico, porque el apoyo entre iguales es muy importante, es lo que nos convierte en sociedad. Pero en la mayor parte de los casos, no hay también esa piña entre generaciones o entre áreas de conocimiento.

El principal que yo suelo utilizar como referencia para saber que un junior deja de serlo es cuando tiene varias relaciones (dos o tres son suficientes) con compañeros de similar nivel de experiencia e incluso proyecto, con compañeros de otros proyectos o departamentos y sobre todo, cuando establecen relaciones con compañeros de mucha mas y mucha menos experiencia.

Decía House, serie mítica donde las haya de la gestión de equipos de alto rendimiento, que le había contratado porque le llevaba la contraria. Cuando tenemos un problema, no necesitamos a alguien que tenga la misma visión que nosotros, porque para eso, ya podemos solucionarlo nosotros mismos. Lo que realmente nos va a aportar es tener una visión lo más diferente posible a la nuestra.

Con otro punto de vista, surgirán las respuestas a cualquier problema. Y para tener otro punto de vista, debemos involucrar a personas muy diferentes entre ellas, con las que hayamos establecido, previamente, una relación de confianza.

7 – El equipo

Las similitudes entre un equipo de trabajo y un equipo de cualquier deporte profesional, son altísimas. De hecho, en muchas ocasiones, los aprendizajes de la empresa se llevan al deporte y viceversa.

Uno de puntos más importantes es el concepto de equipo. Un equipo debe ser un conjunto de personas, que deben anteponer el éxito del grupo al propio. Como definición, hace muchas aguas, pero si analizamos esta definición libre de lo que es un equipo llegamos a la base del problema de muchos departamentos.

La mayor parte de los trabajadores buscan destacar y si para ello es necesario «pisar» a otros compañeros, es considerado un mal necesario. En las formaciones de liderazgo nos suelen enseñar la importancia de destacar sobre los demás, de ser un referente y para ello, el método que se considera más apropiado es hacer las cosas mejor.

Si hablamos de fútbol, el que más goles mete, si hablamos de baloncesto, son puntos y así con casi todos los deportes. Pero luego vemos que hay otro perfil de jugador, el jugador de equipo. Aquel que se sacrifica más que los demás en defensa, que prefiere dar un pase a un compañero más fresco para que finalizar la jugada, que corre más que nadie.

Ese tipo de jugador es el que hace equipo. El que logra que un grupo de personas, trabajen de forma unida para buscando un bien superior, que es el del conjunto. Y el mejor ejemplo de lo que es un equipo, es aquella selección española de fútbol que ganó un mundial. Si preguntamos a diez personas elegidas a azar quién era el mejor jugador de aquel equipo o cual fue el mejor jugador durante los siete partidos disputados en Sudáfrica, no saldrá un nombre, saldrán por lo menos media docena.

Y todos eran jugadores de equipo. Ninguno destacó especialmente sobre los demás. De hecho, ni el balón de oro (mejor jugador), ni la bota de oro (máximo goleador y en caso de empate más asistencia) fue un jugador de la selección ganadora.

En una empresa ocurre igual. Yo no necesito en mi equipo al mejor del mundo en una tecnología. Quiero que tenga el nivel suficiente para acometer el proyecto, pero priorizo siempre que sea un jugador de equipo.

Y eso no es otra cosa que alguien que siempre está dispuesto a ayudar a sus compañeros, que busca lograr el mayor grado de consecución en la entrega de un sprint, aunque eso suponga que sus historias no se entreguen y sí las de todos sus compañeros.

Es ese compañero, al que le cuentas un problema y te responde con un qué puedo hacer para ayudarte.

Hay quien lo llama jugador de equipo, o quien prefiere llamarlo senior. Y para llegar a ser ese jugador de equipo o ese senior, hay que empezar a trabajar desde el primer día la colaboración con el resto del equipo.

8 – Los jefes

Los jefes no existen. Así de claro.

Si ves a alguien que parece un «jefe», estás en el sitio equivocado o el equivocado eres tú. Y me refiero a ese concepto de jefe en el que existe una relación de jerarquía, donde una parte dicta los planes y la otra se limita a ejecutar.

Si solamente puedes ser el ejecutor de un plan concebido por otro, tu progreso se verá limitado hasta el extremo y la única forma de progreso se basa en los años de permanencia. Y dará igual tu aporte a la empresa.

Esa era una empresa muy común en determinadas épocas, pero no debería ser lo habitual en el día de hoy. En las empresas actuales no hay jefes, sino compañeros con distinta responsabilidad y diferente sueldo.

Y ahí está la dificultad. Como trabajadores de cualquier empresa, no podemos influir de forma directa en nuestro sueldo. Eso de pedir un aumento y que nos lo concedan, suena un poco a película de después de comer. Porque el sueldo, es la parte que decide la empresa. Una empresa tiene costes e ingresos y no puede libremente modificar ninguno de los dos para que uno de sus empleados aumenten su coste para la empresa. Ese aumento de coste, tiene que ser merecido.

Y aquí viene la parte que sí que podemos modificar, la responsabilidad. Porque podemos ir ganando en responsabilidad día a día, hasta llegar al punto de ser suficientemente rentables para la empresa como para que les interese fidelizarnos. Y eso suele ser con el sueldo.

Esas jerarquías laxas que vemos en las empresas vienen determinadas por el nivel de responsabilidad en el día a día de los empleados. A mayor nivel de responsabilidad, mayor sueldo.

Y nuevamente, si no es así, estás en la empresa equivocada.

Muchas veces me encuentro con alguna voz discrepante que dice que se debe premiar el trabajo. Que cuanto más trabajo y esfuerzo tenga un empleado, mayor debe ser su retribución. Creo que es un error.

El deporte es el mejor ejemplo de ello. No se premia al participante que más se esfuerce, sino al que gane.

Trasladado a la empresa, se premia al miembro del equipo que más hace ganar a la empresa y no al que más se esfuerce. Y la forma de hacer ganar a la empresa suele pasar por la responsabilidad. Que no es otra cosa que trabajar siempre de la misma forma cuando hay mayor presión, cuando la empresa más necesita de su equipo para lograr la remontada y ganar…

Para poder lanzar ese penalty o tiro decisivo, hay que ir entrenando todos los días, con esfuerzo y con constancia. Asumiendo todos los días responsabilidades y cada día mayores. Así se logran los aumentos en la vida real… y de paso, se inicia la transición a senior. Porque a un junior nunca se le pedirá responsabilidad ni toma de decisiones, pero un senior, no necesita que se le pida, le sale de forma natural.

9 – Los problemas

Cuando eres junior, cada problema parece un muro. Pero no un muro cualquiera, no.. es como un muro alto, imposible de escalar y sin fisuras, que te permita derribarlo.

No sabes por dónde empezar, dudas de si estás capacitado para esta profesión y, muchas veces, lo único que te salva es que un senior te diga qué hacer.

¿Pero sabes qué? Eso no es nada malo. Es simplemente lo que toca. Estás aprendiendo.

Un junior afronta los problemas con miedo, y con razón. Tiene pocas herramientas, poco contexto y muchas ganas de hacerlo bien. Y ese “hacerlo bien” es precisamente lo que más le bloquea, porque implica no equivocarse. Error. El error es inevitable. El error es parte del aprendizaje.

Un senior, en cambio, también ve muros. Incluso más altos. Pero lo hace con otros ojos, los de una persona que se enfrente a un reto personal, a un elemento motivador en su rutina diaria. Y lo único que cambia, es que ha aprendido que el problema no es el muro, sino la actitud con la que llegas a él.

El junior pregunta ¿y si la lío parda?

El senior responde, puedo hacerlo, ¿confías en mí?

El cambio entre uno y otro no llega con el tiempo, ni con los cursos, ni con los títulos. Llega con la capacidad de asumir responsabilidad. La misma palabra mágica que define a los que dejan de mirar al “jefe” para empezar a mirar al “equipo”. Porque al final, ser senior no es saber más. Es tener la cabeza fría y poder ir probando, una tras otra, todos los caminos que llevan al éxito. Del más probable al más remoto

La diferencia no está en la complejidad del problema, sino en cómo lo vives. El junior espera soluciones, el senior construye caminos.

Y claro, eso implica otra cosa: el senior no necesita que le digan que algo está mal. Lo detecta, lo investiga, lo arregla… o levanta la mano con contexto, propuestas y consecuencias.

El junior dice ¿Qué hago?

El senior informa de los riesgos, justo antes de afrontarlos.

El salto no es técnico, es mental. Y es aquí donde muchos se atascan. Porque se piensa que uno se vuelve senior cuando domina una tecnología o ha pasado muchos años en la empresa.

No es así… Te vuelves senior cuando asumes que los problemas son tuyos, incluso cuando no lo son. Y lo haces porque sabes que si tú no das un paso, nadie lo hará por ti.

Es aprender a convivir con la presión sin que nadie te lo pida. Es dejar de tener miedo a romper cosas porque sabes que sabes arreglarlas. Es no necesitar permiso para mejorar algo. Es entender que, en realidad, nunca se trata del código.

Porque los problemas no desaparecen con la experiencia. Lo que cambia es la forma en que decides enfrentarlos. Como programador junior, los sufres. Como senior, los gestionas. Y sólo si eres un líder, los disfrutas.

Y cuando eso pasa, ya no importa si en la firma de tu email pone “junior” o “senior”. Porque ya lo eres y no necesitas etiquetas para que todo el mundo lo sepa.

10 – Los plazos

¿Cuánto tiempo vas a tardar en hacer X?
(Junior) Mmmm… no sé, tendría que irlo viendo

Cuando se solicita un plazo, hay que darlo lo más pronto posible, sin titubeos y sin dejar espacios de ambigüedad.

Y si no lo sabes, pides más tiempo.

Una respuesta del tipo «Tenemos que hacer una evaluación de impacto antes de poder comprometernos a un plazo» es básicamente la misma respuesta

Porque no tiene ni idea

Y pide tiempo para hacer una estimación

Pero transmite seguridad. Ese es otro de los rasgos característicos de un senior, la seguridad, especialmente en los plazos.

Cuando un cliente percibe la duda, necesita un motivo adicional que le transmita tranquilidad y ese motivo suele estar en la confianza del interlocutor.

Después de muchos años en el sector (que estoy en esto desde el siglo pasado), he podido comprobar que las frases más tranquilizadoras son las que provienen de la calma, de saber controlar los tiempos, de poder asegurar que estará su problema solucionado muy pronto, pero no aventurarse a dar una fecha si no es altamente probable.

Los plazos son tanto o más importantes que las soluciones y el cliente necesita saber cuando estará solucionado el problema. Hay muchos compañeros de profesión que llegan a duplicar el precio de una solución en base a la fecha de entrega. Yo no lo veo igual, creo que es mejor fijar un rango de fechas realistas y subir ligeramente el precio en caso de entregas urgentes y reducirlo en caso de fechas más lejanas.

¿Cuánto? Pues un poco y ese poco puede estar entorno al 20%, todo lo que sea subirlo más, es un incremento especulativo.

Cuando se está trabajando en una solución en equipo, los plazos son muy importantes, puesto que a la finalización de nuestra tarea, viene a de otro compañero y después la de otro, y después…

Si el primer eslabón de esa cadena se rompe y se entrega unos días más tarde de lo previsto, las fechas no se desplazan por igual, porque hay cargas de trabajo, calendarios e hitos diferentes en cada departamento.

Y otras veces, o se tiene para una fecha concreta o ya no tiene sentido hacerlo.

Hace muchos años, tuve la suerte de participar en un proyecto que era así. Tenía una fecha fijada de entrega y un día más tarde no era asumible. ¿El motivo? El aniversario de una institución pública de ámbito nacional. El proyecto era una visita virtual conmemorativa y se iba a presentar, tanto en la emisión de televisión de ese día, como en una entrega en DVD (esto es una pista de que fue hace mucho) a todas las autoridades presentes.

En este caso, no tenerlo disponible era un ridículo supremo, pero en otros, puede ser igual de innecesario terminar el trabajo. Porque…

Si me caso, quiero que las flores estén el día de la boda y no el siguiente
Si me voy de viaje, necesito que llegue a la tienda mi maleta unos días antes y no después de la fecha de salida
Si el proyecto se llama efecto 2000 tiene que estar antes del uno de enero del año 2000

Y así muchos más

En otros casos, el mal es menor, porque un empleado se va de vacaciones y tarde un mes en volver o cambia de departamento y provoca un retraso de unos meses en el proyecto.

Es importante tener esto en mente antes de dar una fecha y tratar de afinar con el hito establecido.

¿Y si no sé qué fecha dar?

Pues buscas una solución creativa para decir que no tienes ni idea y ganar un poco de tiempo

Y cuando te pongas a estimar, calcula exactamente el tiempo necesario, multiplícalo por dos y utiliza la siguiente unidad de tiempo.

11 – Las vacaciones

Da lo mismo que llegue el calor o el frío, cada cierto tiempo, tenemos una época del año, en la que toda la empresa quiere vacaciones en los mismos días.

Muchas empresas tienen una política clara de preferencia, antelación y procedimentación, otras funcionan de una forma un tanto errática y ceden a sus empleados el control de presencialidad.

Esto viene a ser que siempre quede alguien que trabaje en cada proyecto y alguien que pueda tomar decisiones (o gestionar marrones, según el caso)

Y siempre, el junior parece que debe adaptarse a todo.

Y no debe ser así.

Ahora llega el verano y habrá disputas entre julio y agosto, primera o segunda quincena, pero hay cierta flexibilidad, especialmente si se solicita con tiempo y no hay divorcios por medio que condicionen aún más las fechas

Pero el verano, se planifica habitualmente bien, hay varios meses de preparación y hay una regla no escrita que dice que se baja el nivel de exigencia en las entregas.

Pero hay dos semanas al año que todos sin excepción queremos algún día libre, el fin de año.

Y la situación se agrava cuando ha sido un año intenso, que ha limitado las vacaciones de muchos de los miembros del equipo, que han pospuesto sus periodos vacacionales por cumplir con las entregas.

Algún año he formado parte de proyectos en los que a primeros de diciembre muchos miembros del equipo tenían quince días de vacaciones pendientes de consumir. Y quince días laborables. Que eso en el mes de diciembre, en España, son cuatro semanas por el alto volumen de festivos.

Eso es un claro problema de gestión.

Y la gestión del equipo es una parte importante de los senior, que si bien, deben priorizar las entregas, también deben tener en cuenta tanto su propio calendario vacacional, como el de sus junior asignados.

Es importante revisar las ausencias de cada uno de los miembros y en caso de acercarse una situación compleja, levantar la mano cuanto antes y pedir al responsable del equipo que fuerce una solución.

Y la solución puede ser mover fechas de entrega o respetar los calendarios vacacionales que tienen casi todas las empresas escritos para la solicitud de vacaciones y que nunca se toman en consideración.

En caso de no hacerlo correctamente, se generan revueltas en el equipo.

Porque el que tiene niños, quiere las vacaciones cuando sus niños no tienen clase.
Porque el que es de otra ciudad, quiere vacaciones para irse a pasar unos días con su familia.
Porque el que tiene muchas vacaciones pendientes de consumir, quiere gastarlas porque sino, las pierde.
Porque el que tiene un tamagotchi, también tiene derecho a irse de vacaciones.

Por eso es importante tener definido el calendario con la mayor antelación posible y que respete los tiempos de los proyectos.

En una ocasión, con un equipo de más 30 personas tenía que hacer cuadrar las vacaciones de verano y fue complejo, pero finalmente, logramos una solución satisfactoria para todos, después de muchos encajes.

Como no estaba dispuesto a pasar por otro proceso similar, a finales de septiembre envié un email informando a todo el equipo de la necesidad de respetar las políticas de la empresa, de no dejar más de tres días sin consumir después del 6 de enero y no poder disponer de más de una semana de vacaciones en Navidades.

Resultado: 0 problemas

Lo mismo que ocurre con las vacaciones, se puede extender a las incidencias. Hay que tener previsto que existen, que no deben comprometer las fechas de entrega y que todos tienen que ocuparse de alguna a lo largo del proyecto sin desatender el resto de obligaciones.

Aquí la responsabilidad del senior aparece como más clara, porque en sus ausencias, alguno de sus junior, deben atender las incidencias y deben estar preparados para ello, deben conocer los procedimientos y tener las credenciales accesibles.

Y si el senior ha hecho bien su labor, el junior estará listo para atender las incidencias en las vacaciones del senior.

12 – Las comunidades

Durante todo este camino hemos hablado de cómo moverte dentro de las paredes de tu empresa, de cómo gestionar a tus responsables o de cómo afrontar un problema técnico sin que te tiemble el pulso. Pero hay un mundo ahí fuera, más allá de tu oficina o de tu conexión VPN, que es el que realmente acelera la transición de junior a senior: las comunidades tecnológicas.

A menudo, cuando empezamos, cometemos el error de pensar que nuestro crecimiento depende exclusivamente de los proyectos que nos asignan. Esperamos que la empresa sea la que nos forme o que un senior nos lleve de la mano en cada sprint. Es una visión cómoda, pero limitada.

La comunidad es ese espacio donde la jerarquía, al igual que en la sala de café, se queda en la puerta. Es el lugar donde puedes tomarte una cerveza o un café con un referente nacional en una tecnología y descubrir que él también «la lía parda» de vez en cuando.

Para un junior, la comunidad es vital por tres razones:

La perspectiva: En tu empresa se trabaja de una forma concreta. En la comunidad descubres que hay diez formas más de solucionar el mismo problema. Como decía antes, para solucionar un problema no necesitas a alguien con tu misma visión, sino puntos de vista diferentes.

El feedback no viciado: A veces, en el equipo, nos acostumbramos a las malas prácticas por inercia. Exponer tus ideas en un Meetup o un GDG te permite recibir críticas constructivas de «ojos nuevos» que te obligarán a mejorar.

La red de seguridad: Ser senior también consiste en saber a quién preguntar cuando Google o ChatGPT no tienen la respuesta adecuada. La comunidad te da esos contactos a los que puedes acudir cuando el muro parece demasiado alto.

Pero no basta con asistir y escuchar desde la última fila. El verdadero salto a senior en la comunidad ocurre cuando pasas de espectador a colaborador. No hace falta dar una charla magistral el primer día; basta con ofrecerte a ayudar en la organización, compartir un enlace útil en un canal de Slack o, simplemente, levantar la mano para preguntar sin miedo a parecer «el nuevo».

Al igual que en el equipo de trabajo, en la comunidad se valora más al que ayuda que al que más sabe. Te conviertes en senior cuando empiezas a aportar valor al grupo, compartiendo lo que has aprendido en tus propios errores.

Si te quedas solo en tu burbuja corporativa, tu crecimiento será lineal. Si te sumerges en la corriente de la comunidad, tu evolución será exponencial. Porque, al final, ser senior no es solo un cargo en una tarjeta de visita; es una actitud de aprendizaje continuo y de generosidad con los que vienen detrás.

Y con esto, cerramos el cauce de esta Corriente Senior (o no…). Ahora te toca a ti decidir si quieres seguir nadando a contracorriente o dejarte llevar por el flujo que te llevará a ser el referente que otros junior buscarán mañana.